在往大城市上扬和往乡镇下沉两个截然相反的市场开拓方向之间权衡再三，相对来讲，往乡镇市场进军的难度更小一点，既能节省圣元的营销费用，同时还能借助圣元现有的县城市场基础，做市场下沉的延伸。但是，乡镇市场到底空间有多大？是否值得重兵投入？渠道如何操作？用什么开拓模式？此时也全然是个未知数。
这里有一个插曲，早在2004年2月底，我们曾果断做出决定：撤出上海市场，停止与全国家乐福的厂家直供合作而改为地方经销商单店合作，初步确立了市场进军的方向。上海市场前面有过介绍，是在全公司里投入产出最不合理的市场。与家乐福的合作更是让人痛苦不堪，2003年全年销售额200多万，同期的费用也达到200多万，是完全的入不敷出状态。撤出上海市场、停止与家乐福的直接合作，某种程度上充满着壮士断腕般的凄凉和无奈，很多圣元人都质问，我们好容易挤进去的市场和全国KA，你们为什么要自毁长城？我们当时的考虑是：这两项举措，全年可以节省下来将近600万的市场费用，按照2004年圣元公司全国市场平均的投入产出比计算，这些省下来的钱，放在基础好的市场用心操作，可以给圣元公司带来将近4000万的销售额，上海市场和家乐福加起来，2004年最多能创造1000多万的销售额，之间3000万的差距，对圣元公司2005年全年5亿的销售目标，绝对不是一个小数字。而且，我们通过之前给其它公司的咨询项目，深知上海市场和家乐福虽然市场地位和影响力举足轻重，但它们是大品牌的跑马场，是有钱人玩的游戏，是小品牌没钱人的伤心地。我们也跟圣元人引导，上海市场家乐福并不是我们永远不做，而只是现阶段战略性地收缩，当将来圣元壮大了，有钱了，人员素质提升了，反过来再做也不迟。
2004年8月，乡镇市场的转机来了。2004年的阜阳奶粉事件，对国内奶粉行业的假冒伪劣产品是个沉重的打击，从此，很多杂牌子、假牌子从乡镇市场绝迹。乡镇的消费者也从中吸取了深刻的教训，认为10元钱以下的婴幼儿配方奶粉质量不可信，转而寻求正规厂家生产的12－15元一袋的产品，品牌意识开始增强。2004年6月，我们开展完“心心相印，关爱中国宝贝健康”的全国大型路演活动后，发现了这个市场的新动向。为慎重起见，先期成立了乡镇市场开拓试点项目小组，对乡镇市场做全面摸底和试验，探索乡镇市场开拓的模式，在研究和试验中尽快摸索出一套简单易行的乡镇市场推广方案，而后在全国进行推广。2个月过后，在炎炎的烈日下，凝聚着乡镇推广项目小组的辛勤汗水和智慧的一套车载路演推广模式瓜熟落地，不仅仅是一套模式，乡镇市场开拓和市场维护的很多经验数据、技巧也被系统地总结出来。例如，乡镇市场每公里的油耗、平均一次路演开销的费用、乡镇消费者最喜闻乐见的宣传方式和促销活动方式是哪些、几个乡镇该配置一个专职的销售人员、什么条件下一个镇只开设一家店而什么条件下可以开设多家店等等，试点项目为2005年圣元公司全面的乡镇市场开拓积累了大量实际的、鲜活的数据、经验和成功案例。
2005年1月，全体营销人员参加的飞天计划暨年度营销大会上，我们发出了进军乡镇市场的总号令。会上，我们详细分析了乡镇市场的空间、发展趋势、消费特点、操作方式和困难，让大家对乡镇市场有个全面和正确的认识，并着重指出乡镇市场对于2005年圣元各区域市场的战略重要性，为乡镇市场的全面启动做舆论铺垫。
2005年4月，乡镇市场燎原战役打响，有车开拓模式和无车开拓模式全面铺开，并提出了开拓10000个乡镇和建设万元镇的进度指标。
截止到2005年8月，圣元自购路演车16辆，圣元经销商自己掏钱采购的路演车更多达60多辆，这80辆车，在圣？？动了全国乡镇市场开拓的燎原之势，圣元品牌，在中国的乡镇大地上热烈而又有条不紊地张扬着。
2005年10月，各国内主要奶粉品牌看到圣元乡镇市场开拓的成功，也纷纷不甘示弱，投人投钱投车杀入到乡镇市场里。不过，圣元公司已经借助着先入为主的先机，一路绝尘而去，牢牢地占据了乡镇市场中档婴幼儿奶粉品牌的头名。
好的营销策略不在于多新颖，而在于能不能审时度势、顺理成章。2005年，圣元仅凭着乡镇市场一项策略的坚决贯彻，就实现了全年近2个亿的净增长。2006年，乡镇市场更成为圣元业绩增长的一块主力战场。
2006年：从低端到高端的品牌再造
2004年6月，原定在2004年4月开始的品牌战略规划项目在阜阳奶粉事件平息后正式拉开序幕。此前，圣元的品牌战略几乎是不成体系，存在着诸多与自身发展阶段不匹配的问题：
而反观一些身居市场金字塔高端的外资品牌，无论从产品包装、价位、品牌形象、传播手法、服务理念、人员素质等各个方方面面，都比圣元这一类的国产品牌高出一大截。从长久来看，圣元到底是甘心于中低端的定位呢？还是要往高端进军呢？
系统规划，全局思考
从内部来看，圣元的企业使命中有一条，要为中国的母婴消费者提供最好的优质产品。何为最好的优质产品呢？显然中低档的产品定位是不能满足这个使命要求的。而且从企业的经营效益出发，中低端产品的利润空间也不尽理想，对企业长远的扩大再生产并不有利。
从外部来看，外资品牌牢牢掌控一二线高端市场，但这些品牌也有中低端的产品，虽然暂时他们对三四线市场没什么兴趣，但谁能知道再过一段时间会不会将市场重心下沉呢？例如宝洁出9.9元一瓶的飘柔，显然就是针对中国更有成长性的农村市场。
从内外两个角度来看，与其圣元在将来被动应战，莫不如主动出击。
从中低端往高端去走，话说道轻巧，但圣元欠缺的东西太多了！产品结构不理想，产品形象不专业，资源不充足，人员信心也明显不足。如果霸王硬上弓，风险太大。我们思来想去，决定用两年两步走完成“夯实中端，进军高端”的品牌战略。
在2004年6月的品牌战略项目会议，我们提出了“系统规划、统一形象、借势造势、整合传播”的品牌管理思想，指导贯彻随后的各类品牌活动，此举拉开了“夯实中端、进军高端”的序幕。这次会议，确立了如下的品牌战略：
l圣元大品牌战略，取消优博独立品牌，将优博归并到圣元品牌下，致力于将圣元品牌打造成一个高档的、专业的母婴奶粉专家形象
l将宜品的婴幼儿产品剔除出去，只做成人奶粉，将宜品定位成一个战术性的品牌
l圣元大品牌之下的产品线做好精细的规划：
l优博系列－高档婴幼儿奶粉产品，并代表着圣元公司的品牌形象和专业技术水准
l优聪系列－中档婴幼儿奶粉产品
l优强系列－中低档婴幼儿奶粉产品
l国标系列－低端婴幼儿奶粉产品
l优爱系列－高档成人奶粉产品
l全面更新品牌形象，品牌Logo改用更加国际化、时尚化的设计，品牌口号改用“圣元，有健康，就有可能！”，健康是实实在在的功能利益，可能则给人无限遐想的空间，并增强了圣元大品牌的包容性
l全面更新产品包装设计。产品的包装设计一改原来凌乱、陈旧、老气的形象，统一产品包装设计的范式，每个SKU既自成个体，同时每个系列的产品放在一起，又有非常强烈的整体阵势，在终端表现非常抢眼、醒目
l提高部分产品系列的零售价格，让产品的品质、档次能通过零售价格体现出来
品牌和产品规划好了，接下来就是传播的功夫了。
2004年7月，圣元品牌和迪士尼品牌进行品牌联合营销，圣元首席赞助迪士尼100周年冰上巡演北京站，借助迪士尼深入中国消费者人心的品牌形象和号召力，在线上做联合广告，线下开展促销活动和小型演出活动。这是圣元公司第一次跟国际品牌合作，经验不足，再加上时间比较仓促，活动效果并不太理想。
2004年8月，圣元赞助中国体操队，借雅典奥运会的时机和中国体操队的良好形象，进行集中的线上广告投放，也同样希望可以通过借势造势的想法迅速扩大品牌知名度。为此，圣元公司专门精心制作了3D的跳马篇、吊环篇电视广告，并制作了大幅的户外广告，在奥运会一开幕，就形成铺天盖地的广告攻势。据调查，圣元公司的知名度在雅典奥运会后提升很快，全国平均达到了24%.只可惜，那届奥运会，中国体操队接连失手，铩羽而归，这也很大程度上影响了广告投放的效果。
年6月，圣元公司再度携手迪士尼，第二次赞助冰上巡演－丛林历险记北京站。有了第一次的经验和教训，这一次，圣元公司上下准备的比较充分，线上传播和线下活动配合地不错，取得了比较好的品牌传播效果和美誉度。
2006年1月，圣元公司和搜狐网站达成战略合作伙伴关系。圣元品牌的全系列产品上，都印有搜狐的Logo，同时，搜狐网站也提供了网络平台为圣元公司在5月份开展的“非常宝贝非常Show”的大型整合营销活动，这次活动竟吸引了全国各地300多万爸爸妈妈的关注，有10万多个爸爸妈妈上传了自己宝宝的精彩照片，一度大家为冠军的荣誉争得不亦乐乎。
2006年6月，圣元公司和CCTV-少儿频道合作，共同开办《动感特区》综艺节目，以植入式的方式将圣元的理念、品牌资产更好地与目标群体进行深入互动。
通过这一系列的品牌形象再造和传播活动，圣元品牌不断地在借势造势的过程中发展壮大，知名度和美誉度在逐步累积中不断攀升。圣元产品物美质优的口碑，也在三四级市场的消费者群体中广泛传播。
产品＋服务，做强做大的脊梁
产品是品牌的载体
婴幼儿奶粉，不仅仅是简单的一种食品，而是寄托着千千万万父母对自己宝宝的希望。中国人有这个文化传统：望子成龙。做父母的，没有不希望自己的宝宝最健康、最漂亮、最聪明、最有出息的。
第一步“夯实中端”的计划基本成功之后，2004年11月，我们开始对优博产品进行重新设计。因为优博产品已经划归到圣元大品牌旗下，并且优博将肩负着圣元未来高端品牌形象定位的关键任务，对优博的产品设计尤其要小心谨慎。
优博应该定位成什么样的产品？应该是最好的产品！什么产品最好呢？而此前的老优博配方，只是简单地把自己定位成最接近母乳配方的产品，产品卖点和利益点都不鲜明。纵观市面能见到的外资内资品牌，其最高档的产品取什么卖点都有：有取DHA/AA的；有取乳白蛋白的；有取牛初乳的；有取核苷酸的。婴幼儿配方奶粉中最值得炫耀的营养成分几乎都被用光了，没有什么特别的卖点留给优博了。我们回过头来，还得从消费者那里找答案。婴幼儿吃什么最好？当然是妈妈的母乳！同理，如果有一种婴幼儿配方奶粉能够完全模拟出母乳的成分，应该就是最最上佳的好产品了。顺着这个思路，我们大胆设想，如何能够让优博接近母乳呢。第一步，我们从上海的一个专业研究机构找来一份研究报告，该机构对中国母亲的母乳成分做过精密的化验分析，有权威的试验数据。第二步，成分化验数据有了，但如果真要进行工业化生产，技术和工艺难度是很大的。在研发部、供应商、生产部、品控部的跨部门鼎力协作下，我们攻克了很多技术困难。虽然最终也不能100%地按照母乳成分生产出成品，但是我们可以做到其中58种重要的营养元素等于或者接近母乳成分，并可以进行批量生产。如下图，这是印在优博1段听装产品包装上的营养元素平均分析表，我们把母乳的营养成分含量和优博的做逐一对照标识，让消费者可以一目了然，增加产品的技术含量。
优博的产品形象该怎样设计？既然是最好且最贵的产品，产品的包装设计一定要足够精美、大气、符合身份。我们特地在香港请最优秀的设计师，精心设计了优博的包装，从色调到字体到插画，一笔一画都力求精益求精。包装设计出来后，还请来很多妈妈们来做测试评价，在精雕细刻了数遍后，一整套尊贵、温馨、漂亮、别致的优博形象终于诞生了。
优博应该定位在什么价位？既然是最好的产品，就应该定在最贵的价格！零售价168元/听，比当时所有的外资内资品牌的产品都贵。很多人对此提出了担心：人家外资品牌都没有卖那么贵，我们卖这么贵行吗？消费者会信服吗？渠道敢进货吗？当然，这些担心不无道理。你没有金刚钻，就别想揽瓷器？？优博产品的最接近母乳配方技术含量高，再加上用料精良，全部原材料都从国外进口，生产工艺难度高，自然成本不菲，企业也不能赔钱赚吆喝；其二，优博产品是圣元品牌的旗舰产品，不能简单地按普通产品来思考；其三，我们有信心在产品质量和技术水准超过外资品牌，定价多少不必囿于人家怎么定价，这同时也是一种敢于亮剑的气魄；其四，我们的主要市场是三四线，暂时跟外资强势的一二线并不直接发生冲突，只要我们把产品和消费者之间的沟通工作做好，应该是有很大市场机遇的。
如何向消费者推广优博的高端价位？光有好产品和广告宣传是不够的，更重要的是：要让消费者深刻感觉到优博物有所值，甚至物超所值。为此，2005年3月，圣元筹建了营养教育部，负责对优博的目标消费者及潜在消费者做持续的教育，让消费者在售前心悦诚服地接受圣元的企业理念、产品质量和信誉，并打消购买前的顾虑。同时还成立了营养咨询服务部，负责对消费者售后使用的跟踪服务，并设立金银卡的会员制度，让购买优博的消费者一方面享受到免费的营养咨询、婴幼儿早教的增值服务，另一方面，还可以享受到多买多实惠的切实好处。
新优博在2005年1月正式上市，在配合以后续的教育营销、服务营销等专业化、闭环式市场推广的努力下，2005年全年销售额，相比2004年，达到10倍的增长。2006年再书辉煌，相比2005年增长500%.一举完成了圣元品牌从中端到高端的过渡。
看到这里，可能会有一些读者感到很失望，圣元也没有使用什么新奇特的秘密武器啊！是的，三年下来，我们没有做过什么特别值得大书特书的壮举，也没有盲从任何近期流行的各种营销新概念，更没有什么神来之笔。事实就是这样的，我们在圣元工作的每一天，都是在做营销管理的几个基本要素：Product、Price、Place、Promotion，再加上最重要的People和Brand，只是根据不同的市场情形、圣元的不同发展阶段，不断地做深化和精进。期间有大量大大小小的事情需要决策，决策的一瞬间是短暂的，用在决策前的调查、分析、研究、思考的时间是大量的，花在决策后的计划、部署、动员、培训、跟进的时间是大量的，其实这就是营销管理的基本过程，将最基本的、看起来最简单的事情做好，结果就不简单了！
