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贝因美谢宏:品牌基因仍在,存在再次能量爆发的可能

放大字体  缩小字体 发布日期:2021-02-01   来源:中国孕婴童网

  近日,新近兼任贝因美总经理的谢宏又向员工发出了一封内部信,这是他3个月之内发的第二封内部信。

  信的开头,谢宏坦言,“我们面对的处境仍然复杂微妙,甚至更有人质疑我本人是否‘廉颇老矣,尚能战否’。”显然,对于时隔10年重新出任总经理的谢宏而言,内部信的发布,既是他站出来稳定人心的举措,更是把问题摊开探讨的决心。

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  找不到接班人,才临时顶替的?

  “很多人都会觉得,是不是一时找不到好的人才,你谢宏才临时顶上的?”事实上,谢宏已经察觉到了外界各种疑虑,所以他干脆在信中表态,“不做到300亿年营收,市值达到1000亿,我不会考虑退休!”当然,他自己也表示,这更像是一种决心,而不是一纸规划。

  1月27日收盘,贝因美的市值为51.22亿元,2020年1-9月的营收为22.05亿元,无论哪个指标都距离谢宏所说还有不小的落差。

  巅峰时期的2015年年中,贝因美市值曾超过340亿元,而更早的时候,谢宏就定下过营收过百亿的目标,因为贝因美这些年的团队、研发体系包括位于杭州滨江伟业路上的贝因美大厦,都是以百亿营收的规模配置的。“当年造这座大厦时,我就说过没有100亿的营收规模,大厦的平均能耗就高了。”谢宏解释,达不到百亿规模的背景下,这些高配置反而会拖累业绩。

  10年过去,百亿销售计划并未完成,谢宏似乎离自己构想中的星辰大海越来越远。而外界甚至将其解读为留在谢宏嘴上的“口头禅”,但谢宏透露,他更在乎的是贝因美谋划的生态圈版图。“贝因美如果只是想活着,就很简单,你看贝因美营收做到20亿元左右的规模就能达成盈亏平衡。

  现在的谢宏似乎不再纠结于规模效应了,他望向的是一片星辰大海,要抵达那个彼岸,不是依靠现有的模式、团队以及体系所能完成的。

  2019年6月30日,贝因美亲子消费蓝图首次披露。当时的谢宏特地画了一张“木屋”结构的亲子消费蓝图,蓝图的基座由亲子食品、亲子用品构成,屋体由亲子教育、亲子健康、亲子服务构成,屋顶则是亲子文化。

  在他看来,这里的每一个版块都是一个千亿级甚至万亿级的市场。按照当时的想法,贝因美上市公司仅围绕基座这一块运作,而这一块的投后估值会达到120亿人民币。

  其实,谢宏早在2005年前勾勒了母婴生态圈的雏形,那时候被命名为“婴童专营店特许加盟体系”,相当于是一个婴童用品专营店品牌。而“母婴生态圈”的概念是谢宏2016年左右在内部提出的。“期间在不断完善,但效果并不是很好。”

  第一刀“砍”向营销体系

  “贝因美的困境很明显地摆在那。”谢宏将这10年的自己比作是“坐副驾驶的人”,“感觉决策到执行永远是两张皮,很多开创性的东西得不到根本性改变。”

  在谢宏眼里,这类开创性改革不是简单的利益触碰,更需要惯性思维、业务模型与流程的重构。过去,谢宏希望与贝因美有关的人都能理解他的想法,但现在他的想法改变了,“员工能充分理解并执行是最好的,如果理解不了,那么照做就行了。”

  各种外界信息显示,其实前任总经理包秀飞从去年10月份开始断断续续进入休息状态,也是从那时候开始,谢宏及时把上了上市公司的“方向盘”。接手之后的谢宏,第一刀就“砍”向营销体系,“我第一个动作就是将‘业务代表’转变为‘门店经理’。”

  人还是那些人,但称谓转变直接将贝因美的营销体系换了导向,以往业务代表是围绕代理商、经销商打转,如今的门店经理则围绕用户服务。

  贝因美的相关业务人士详细解释了这个变化,以前业务代表关心的是货架摆放是否好看、导购着装是否得体等八要素,但现在他需要对门店的日常经营作诊断,诊断内容包括门店的固定运营成本是否过高、产生毛利的品类结构是否合理等。“他们需要对门店的日常经营作出初步判断,并给出能让门店良性发展的建设性意见。”

  这些门店经理未来的收入也将与所掌握的门店数量与门店业绩挂钩,且可以突破过去的区域划分限制与收入上限。光是这一调整,就让整个营销体系变得更为“狼性”,“以前业务代表的收入很难有突破,这个调整很有可能让门店经理的收入超过省区总的收入。”

  该业务人士解释,谢宏希望通过改良让业务代表与门店有对等的话语权,有更宽的关注点与视野,这个动作对于贝因美营销体系的整个棋盘而言,是一个或许可以打通“任督二脉”的关键性转变。

  但在贝因美内部,大部分人仍处在理解这些转变过程中。“谢总说,不懂照做就行了。业务终端者只需要根据赋能的营销工具执行。”该业务人士说。据内部人员透露,贝因美还有一张门店地图,这张地图被视为“指挥作战图”。

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  在这一阶段,空降不再可取

  包秀飞辞任后,双方有一个非常统一的共识,即包秀飞已完成阶段性的使命。

  谢宏解释了什么是贝因美上一阶段的使命。他说,包秀飞接手时面对的是渠道信心不足、业务萎缩严重的贝因美,他解决的是这些棘手且相对迫切的问题。而下一阶段的贝因美要从治标进入到治本的阶段,面对的问题更为深层且顽固。

  “至少在这一阶段,空降不再可取。”谢宏在内部信中说,“在2020年的最后时刻,我们按照预期达成了公司阶段性的经营目标,完成了股权的最新调整,更新了组织架构,我本人时过十年重新出任总经理,这一切都是为了配合公司整体战略更好地落地和更具成效。”

  在谢宏看来,即便贝因美不再辉煌,但品牌基因依然能抗,存在再次能量爆发的可能。“如果基础不够扎实,贝因美经过这么多折腾早就完蛋了。

  “我曾说过,无论经历了什么,但始终能够活下来的,才是一家优秀的企业!而优秀的企业,也能在各种各样的风暴中,都能够顽强地活着并发展的越来越好!”谢宏认为,贝因美公司不缺战略、不缺品牌,不缺产品,不缺人才。

  那么对于眼下的贝因美而言,究竟缺什么?谢宏认为是体系间的协同统筹。“体系这个东西很微妙,我现在就是通过机制的建设实现体系重构。”从去年10月份到现在,谢宏亲自搭建了包括业务协同、经营协调等在内的10多项机制。

  在信中,谢宏认为奶粉行业必将迎来全行业拐点,必须立足奶粉业务,再强化辅食、营养品和纸尿裤。“千路万道,销售先行,就在当下,把握机会,在区域市场中构筑不对称战术优势,在业务和职能双向互动中打开战略通道,不断提升区域资源配置效率,不断突破发展新格局。”

 
 
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